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En los dos artículos anteriores (I y II) he tratado de introducir suficientemente la problemática que quiero abordar, por tanto en este intentaré concentrarme en demostrar la tesis: “La aplicación de una política de RSC eleva la calidad de los servicios en general y en el sector de la hostelería en particular, las prácticas sostenibles son coherentes con el objetivo esencial de la empresa, la rentabilidad y la seguridad”.

Quizá el punto de entrada más directo al análisis de esta cuestión sea tratar de responder a las siguientes preguntas: ¿Cuáles serían los factores clave en el éxito de una filosofía de sostenibilidad?, ¿son estos factores también los que, en cualquier circunstancia, propenden al mejoramiento de la calidad y a la mayor racionalidad económica en el empleo de los recursos?

En cualquier industria, incluida la de los servicios, el éxito económico pasa por incorporar el mayor valor añadido posible, en este caso al servicio, con el mínimo de recursos posibles. El valor añadido resulta del acto de transferir nuevas propiedades o atributos, significativos para el cliente, al servicio que se le presta. Estas propiedades, en muchos casos, tratándose de un servicio, tienen un carácter intangible y, en otros, aunque posean una magnitud física, no siempre pueden ser experimentadas directamente por el cliente. Ahora bien, en ambos casos, cuando conseguimos que el consumidor diferencie esas propiedades añadidas y aprecie su valor, estamos afectando positivamente su percepción acerca de la calidad por la cual él se dispone a pagar.

De tal forma, la pregunta obligatoria ahora es: ¿de qué depende, que factores inducen al cliente a percibir las diferencias en el servicio cuando en muchos casos lo que es posible añadir son atributos intangibles, que se experimentan como sensaciones difícilmente mensurables y en otros lo que se suma o se amplia son propiedades que el cliente no siempre puede percibir directamente?

Obviamente, éste es un proceso bastante complejo, no obstante simplificando bastante nuestro análisis podemos identificar que el quid de la cuestión radica en dos elementos esenciales.

En primer lugar, para reconocer la existencia de un atributo impalpable, en toda la volatilidad con la que frecuentemente se presenta, se necesita un agente mediador que la descubra, la muestre, la refleje o la corporice y este agente no es otro que el empleado que nos presta el servicio.

En segundo lugar, para creer en algo que no vemos y no experimentamos directamente necesitamos “confiar” y la confianza cuando se trata de empresas u organizaciones es un factor dual, es decir, confiamos en una entidad en el sentido más abstracto posible, pero también en su contrapartida o representante humano y no importa la cara “marketiniana” que le coloquemos a la identidad, quién en última instancia convalida la confianza es, nuevamente, el empleado que nos sirve.

Ahora, que no se infravalore la importancia del marketing; aunque aun tendremos oportunidad de referirnos a su papel, dígase aquí que la consideración a priori de confiable o no confiable es crucial para que te presten atención en un medio que se caracteriza por una extraordinaria cantidad y diversidad de estímulos.

En resumen, la confianza es un elemento demasiado importante y elevado para dejarlo fuera de toda esta ecuación, véase si no, muchas veces no es que decidimos confiar sino es que simplemente confiamos o desconfiamos debido a factores y causas que parecen ajenas a nuestra comprensión, porque más que al mundo de lo lógico las razones pertenecen al mundo de lo psicológico.

Por otra parte, ¿no es el empleado también, en el sentido más amplio, quién finalmente hace y deshace con los recursos? ¿No es entonces el empleado el elemento central en la calidad y la rentabilidad? Por un lado valida y reproduce la confianza y, por otro, su orientación y su interés lo convierten en una pieza esencial para conseguir la imaginación y la creatividad necesarias en el proceso de solución de problemas que siempre separa una situación dada de otra que representa el óptimo posible en el empleo de los recursos.

Por supuesto, no pretendo reducir el camino a la rentabilidad apenas a la creación de confianza y al compromiso del empleado con determinada finalidad, lo que sostengo es que no hay camino a la rentabilidad y la calidad que no pase por estos factores. Asimismo, mantengo que tampoco hay camino a la sostenibilidad sin la confianza dentro de la organización, ya que ella es el origen de la agilidad y racionalidad de su funcionamiento y, al mismo tiempo sin la confianza proyectada hacia el entorno como aval primordial de su producto. Sin duda, ambas están en una relación de causa efecto y el elemento mediador vuelve a ser el comportamiento del empleado, en este caso su compromiso con un fin que tiene un extraordinario significado personal y social, el futuro.

 


 Juan Carlos González López, La Habana 1946, aunque cambió la investigación oceanográfica, desarrollada durante seis años, por el trabajo como Psicólogo organizacional, nunca abandonó su afición por la ecología y el medio ambiente. Ha sido ejecutivo en el área de Recursos Humanos en ministerios y grandes empresas. Está convencido de que la Responsabilidad Social Corporativa es una función que se inicia cuando la alta dirección de la empresa asume plenamente que como agente socializador, ella es un vehículo esencial en el desarrollo de la cultura de sostenibilidad. Leer más de este autor


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